Sadzałem panie na krzesełku: obrót głowy, ksylokaina, strzał z pistoletu, przetarcie watką, kolczyk firmy Kruk.

Podobno Pana życiowym sukcesem był zakup pistoletu do przekłuwania uszu.

Wojciech Kruk: (uśmiech) Szydzono z tego, ale nigdy tak małym wysiłkiem finansowym oraz intelektualnym nie zarobiłem tak wiele. To był koniec lat 70. Jakie czasy, taki biznes, pan jest młody, nie pamięta tamtej rzeczywistości.

Marek Łuszczyna: Ale po co Panu był ten pistolet?

Wojciech Kruk: Sadzałem cztery panie na ławeczce w moim maleńkim zakładzie. Mówiłem: głowy w lewo - odwracały. Potem szybciutko: znieczulenie ksylokainą, strzał z pistoletu, przetarcie watką, założenie kolczyka firmy Kruk. I gotowe. Osiągałem tempo czterdziestu pań na godzinę. Byłem w Poznaniu monopolistą.

M.Ł.: A może największy życiowy sukces przyszedł później, podczas obrony przed wrogim przejęciem przez grupę Vistula- Wólczanka*. Pana ruch nazywano potem „precyzyjnym, biznesowym cięciem chirurgicznym”, „mistrzowską strategią”. Pozornie bezbronna ofiara pokonała agresora; Dawid - Goliata. Zachował Pan kontrolę nad rodzinnym interesem, mimo że wydawał się on stracony.

W.K.: E, tam. Media wykreowały mnie na biznesową gwiazdę, stratega nad strategów. Czy to był prawdziwy sukces, okaże się w przyszłości, jeszcze sporo przed nami pracy. W sensie teoretycznym być może ma pan rację, zrobiliśmy coś wartego odnotowania. Ale uważam, że szum w dużej mierze wynikał z tego, że zanosiło się na pierwsze wrogie przejęcie na polskiej giełdzie. Ktoś się na mnie zamachnął, a ja, zgodnie z filozofią judo, obróciłem energię tego ciosu przeciwko niemu. I teraz ten ktoś będzie miał bardzo poważne problemy, by podnieść się o własnych siłach z maty. Bo tego rodzaju metody - bezwzględne, brutalne, nie sprawdzają się w branży luksusowej, opartej w dużej mierze na emocjach i smaku. Kwestia smaku - jak mówił Zbigniew Herbert.

M.Ł.: A pamięta Pan, jak będąc senatorem IV kadencji, pracował nad ustawą o prawie farmaceutycznym?

W.K.: Już wiem, o co pan chce spytać, chętnie odpowiem.

M.Ł.: O to, o co pytało wtedy wielu. Czy to prawda, że lobbował Pan, by w ustawie znalazły się rozwiązania korzystne dla inwestora własnej spółki - amerykańskiej firmy Enterprise Investors, która szykowała się do otwarcia sieci aptek. W ustawie miał się znaleźć zapis, że aptekę może prowadzić nie tylko farmaceuta.

W.K.: W życiu nie słyszałem większej bzdury. Przecież takie zapisy istniały od zawsze. Oczywiście kierownikiem apteki musi być farmaceuta. Lobby aptekarskie walczyło, tak jak drobni kupcy z supermarketami, o wprowadzenie określonych ograniczeń zabezpieczających własne interesy i nie dopuszczenie konkurencji. Jestem zwolennikiem gospodarki liberalnej, wolnorynkowej. Pogląd, że właściciel apteki musi być aptekarzem, jest jej zaprzeczeniem. Na tej samej zasadzie można dojść do przekonania, że właścicielem piekarni musi być piekarz, a fabryki samochodów - inżynier. Pamięta pan, co jeszcze było w tej ustawie?

M.Ł.: Że jedna apteka musi przypadać na określoną ilość mieszkańców.

W.K.: Na 5 tysięcy. Więc jeżeli w ośmiotysięcznym miasteczku jedyny aptekarz byłby pijakiem lub niesolidnie prowadził aptekę, to po leki ludzie musieliby jeździć do innego powiatu. Dodatkowo niektórzy pracujący nad tekstem ustawy chcieli, by apteki nie znajdowały się od siebie bliżej niż 500 m. Całkowita paranoja.

M.Ł.: A Enterprise Investors?

W.K.: A Enterprise Investors było właścicielem zarówno sieci aptek, jak i fabryk farmaceutycznych. I o ile fabrykom mogłoby zależeć na rozdrobnieniu, to sieci aptek miały zupełnie odwrotne zdanie. Ustawa przeszła naturalnie, bez tych wszystkich idiotycznych zapisów, czyli w wersji rządowej, sejmowej, bez lobbystycznych poprawek grupy senatorów. Zresztą podobne stanowisko prezentowałem przy pierwszych próbach tych zmian w Senacie 1991 roku, kiedy o Amerykanach nikt jeszcze nie słyszał. Wiedząc jednak, w jakiej sytuacji się wtedy znalazłem, nie wziąłem w ogóle udziału w głosowaniu nad tą ustawą. A potem, przy następnych wyborach, kiedy moja konkurentka z tej samej partii, Unii Wolności, próbowała wykorzystać tę sytuację przeciwko mnie, skończyło się to procesem sądowym, wygranym przeze mnie we wszystkich instancjach, łącznie z oddaleniem kasacji w Sądzie Najwyższym.

M.Ł.: Co to znaczy być dobrym biznesmenem?

W.K.: Być skutecznym, mieć nosa do umiejętnego inwestowania kapitału. Posiadać wyobraźnię, umiejętność antycypowania oraz spójną wizję przyszłości swojej firmy. No i nie ulegać przesadnie emocjom. Jeżeli człowiek biznesu brałby do siebie wszystko, co przeczytał w ostatnim czasie na pierwszych kolumnach gazet codziennych, to z całą pewnością popełniłby samobójstwo lub co najmniej zwariował.

M.Ł.: A czy być dobrym biznesmenem to także myśleć o rozwoju młodego polskiego kapitalizmu? Należy o niego dbać, biorąc w pewnym sensie odpowiedzialność za kraj? Pytam Pana jako przewodniczącego Rady Krajowej Izby Gospodarczej.

W.K.: To się nazywa społeczna odpowiedzialność biznesu i jest czymś jak najbardziej pożądanym. Tyle że najpierw powinien się zmienić stosunek do ludzi biznesu. Zarówno państwa polskiego, jak i zwykłych obywateli. Potwornie zniechęca ta drzemiąca w Polakach zawiść, natychmiastowe konotowanie biznesmena jako złodzieja. To - jak się czasem zdaje - nieusuwalna mentalność wyniesiona z okresu komunistycznego.

M.Ł.: A Pan odczuwa społeczną odpowiedzialność biznesu?

W.K.: W Krajowej Izbie Gospodarczej, w Wielkopolskiej Izbie Przemysłowo- Handlowej, której prezesuję, podejmujemy wiele inicjatyw wspierania przedsiębiorczości, wdrażamy programy dla młodzieży akademickiej, jeździmy z wykładami po uczelniach, opowiadając o swojej drodze do sukcesu. Ostatnio aż mi dech zaparło - miałem spotkanie z młodzieżą na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Dwie duże, połączone sale wykładowe, nabite po brzegi, chyba z tysiąc osób, nikt nie wychodził przez dwie godziny, a na końcu musiałem jeszcze rozdawać autografy.

M.Ł.: Czy ciężko się dojrzewa w rodzinie z długą biznesową tradycją? Czy kiedykolwiek przeszło Panu przez myśl, żeby w życiu zająć się czymś całkowicie nie związanym z interesem jubilerskim?

W.K.: Mój ojciec był dla mnie absolutnym guru, podziwiałem go we wszystkim, co robił i dzięki temu nie przechodziłem okresu buntu pokoleniowego. Co nie oznacza, że nie miałem swojego zdania oraz niezależnych pomysłów. Tata umiejętnie mną pokierował, dzięki niemu w rodzinny interes wszedłem naturalnie, bezboleśnie. Był wielkim człowiekiem, jednoznacznie przerastał swoje otoczenie. Uważam, że trafił na złe czasy, znacznie ograniczające jego potencjał.

M.Ł.: Miał wyższe wykształcenie, mama również. Pochodzi Pan z rodziny kupiecko- ziemiańskiej. W.K.: Wykształconej, kulturalnej, z tradycjami, ale naturalnie nie mieliśmy nic wspólnego z arystokracją. W okresie mojego dorastania mieliśmy w Poznaniu zakład rzemieślniczy, zatrudnialiśmy cztery osoby. Takie były ograniczenia rynkowe narzucone przez państwo. Można było zatrudniać tylko taką liczbę pracowników, nie było mowy o większej skali działania. Ograniczenia narzucone przez system komunistyczny ucinały w przedsiębiorczym człowieku możliwość rozwoju. M.Ł.: Zaczął Pan drogę do prezesury od stanowiska ucznia.

W.K.: Mimo trudnych czasów ojciec chciał mnie uczyć przedsiębiorczości. Mówił: masz tu 50 zł - co odpowiadało mniej więcej dzisiejszej wartości tego nominału - a resztę możesz sobie dorobić w warsztacie. Zdałem egzaminy czeladnicze, potem mistrzowskie i popołudniami po zajęciach na studiach pracowałem w warsztacie. Szybko się zorientowałem, że praca idzie mi trzy razy gorzej niż naszym etatowym pracownikom. Po prostu miałem za mało wprawy i za wolno mi wszystko wychodziło. Zresztą z jakością tych wyrobów też nie było najlepiej. Słabo - myślę, wiele nie zarobię. I wpadłem na swój pierwszy biznesowy pomysł z prawdziwego zdarzenia.

M.Ł.: Łatwe wzory?

W.K.: No pewnie, miedzioryty. Robiłem popielniczki. Na kawałku blachy młoteczkiem wykuwałem np. poznański ratusz. Praca nad jedną taką pamiątką z Poznania zajmowała mi siedem minut. Sprzedawały się na pniu w państwowych sklepach „Jubilera”. To były pierwsze poważnie zarobione pieniądze przed kupnem pistoletu do przekłuwania uszu (śmiech).

M.Ł.: A w 74 roku został Pan szefem rodzinnej firmy. Męczyli domiarami?

W.K.: W ogóle, po 56 roku męczyli tylko nieuczciwych prywatnych przedsiębiorców. Proszę mi wierzyć, jeżeli ktoś mówi panu, że borykał się z tym problemem w latach 70., to oznacza, że najprawdopodobniej sprzedawał towar poza odpowiednią ewidencją. Bywały oczywiście częste kontrole, szczególnie u ludzi prowadzących małe sklepiki z modnymi ciuchami czy butami, bo tam, żeby zarobić, trzeba było omijać przepisy, no i czasem kogoś na tym złapali i kończyło się domiarem. My działaliśmy całkowicie legalnie, sprzedawaliśmy swoje wyroby wyłącznie za pośrednictwem Rzemieślniczej Spółdzielni do państwowych sklepów „Jubilera”, nawet potrzebny surowiec - srebro - od nich dostawaliśmy. I proszę mi wierzyć, niczego nam wtedy nie brakowało. Czasami tylko rodzice nie dostawali paszportów na wycieczki zagraniczne. Albo złośliwie - dostawało tylko jedno z nich. Bo trzeba było trochę utrzeć nosa prywaciarzowi. Niech sobie nie myśli, że jak ma pieniądze, to już może sobie ot tak, z Polski wyjechać.

M.Ł.: Były pieniądze, ale nie było możliwości rozwoju.

W.K.: Ale i z tym zaczęliśmy sobie radzić, oczywiście w dostępnym zakresie. Mój ojciec przez cały okres prowadzenia interesu bardzo uważnie śledził wszelkie regulacje prawne dotyczące prywatnej inicjatywy. Pamiętam, że w domu zawsze były Dzienniki Ustaw i Monitory Rządowe. Tata trzymał rękę na pulsie i ten nawyk przekazał mnie. Nasza firma zawsze działała legalnie, ale zawsze też wykorzystywała 100% prawnych możliwości. No i w pewnym momencie wyśledziliśmy wspaniałą furtkę, dzięki której w 89 roku wchodziliśmy na wolny rynek jako relatywnie duża, dobrze przygotowana firma z niezłym kapitałem.

M.Ł.: Zaczęliście Państwo robić biżuterię dla żon aparatczyków z ekipy Gierka.

W.K.: Lepiej. Chyba w 1977 roku minister kultury Wiktor Zin, ten rysownik, wprowadził tytuł „mistrza rzemiosła artystycznego”. Pomyślałem: przecież jestem trochę artystą, wykonywaliśmy biżuterię moich projektów. Przeszliśmy określone procedury i dostaliśmy ten tytuł. Nadano go chyba tysiącowi rzemieślników- artystów. Większość z nich to byli tacy prawdziwi ludzie sztuki, siedzący w piwnicach i pracujący nad dziełem życia. Dla nas tytuł ten miał natomiast bardzo wymierną wartość.

M.Ł.: Pierwszy przywilej…

W.K.: Był „miękki”, polegał na preferencjach w dostępie do surowców. Niespecjalnie można było go wymiernie wykorzystać. Wszystko zmieniło się w roku 81, kiedy kraj leżał na łopatkach. Wprowadzono odpisy dewizowe. Według zarządzenia producent-rzemieślnik mógł zatrzymać 20% dewiz pochodzących ze sprzedaży. A rzemieślnik-artysta został zrównany z twórcą i otrzymał możliwość 50% odpisu dewizowego. Co zrobiłem?

M.Ł.: Rozpoczął Pan eksport.

W.K.: Właśnie tak. I w roku 1988 osiągnąłem milion dolarów sprzedaży, więc w twardej walucie mogłem zatrzymać 500 tysięcy. Wtedy średnia pensja w Polsce wynosiła 30 dolarów. Wchodziłem zatem w nową rynkową rzeczywistość dobrze przygotowany, z warsztatem wyposażonym w najnowsze zachodnie technologie i maszyny oraz ze zgodą władz, w związku z produkcją eksportową, na zatrudnianie 25 osób. Dobrze wykorzystałem te dewizy dzięki przywilejowi bycia artystą, który dostałem od państwa.

M.Ł.: Wczytywał się Pan dalej w przepisy prawne?

W.K.: Proszę pana! Cofnijmy się jeszcze do lat 80. Z grupą warszawskich rzemieślników udało się przekonać Państwowe Centrale Handlu Zagranicznego Remex i Cepelia do uruchomienia za nasze pieniądze stoisk z biżuterią naszej produkcji w hotelach Orbisu. Sprzedaż wyłącznie za dewizy, jak w „Pewexie”, odbywała się przez kasy hotelowe, a centrala handlu dostawała swoją prowizję. To też taka nisza, którą odkryliśmy. Biuro Handlu Zagranicznego było zadowolone, bo wyrabiało plan - więc przyznawano im premie. Hotele były zadowolone, bo miały zyski z funkcjonujących sklepików. A ja miałem przywilej bycia artystą. Bardzo dobrze znającym się na prawie artystą i dlatego nie musiałem zakładać firmy polonijnej, jak wielu kolegów, zaczynających swą karierę biznesową w tamtych czasach.

*Zagrożenie wrogiego przejęcia ze strony Vistuli-Wólczanki przyszło w momencie, kiedy firma W. Kruk kontrolowała zaledwie 28% udziałów. Wojciech Kruk szukał sposobów na uniknięcie wrogiego przejęcia, jednak aby obronić fotel prezesa, musiałby zaciągnąć kredyt wysokości 250 milionów zł, którego spłata ogromnie by go obciążyła. Postanowił więc zagrać inaczej. Sprzedał część rodzinnych udziałów przeciwnikowi, co sprawiło, że tamten poczuł się pewnie. Rafał Bauer, ówczesny prezes grupy Vistula-Wólczanka, uznał, że przejęcie poważnej marki z tradycjami stało się faktem. Plan ten nie był na rękę również Jerzemu Mazgajowi, prezesowi firmy Paradise Group, któremu w sektorze premium wyrósłby poważny konkurent. Jerzy Mazgaj oraz Wojciech Kruk postanowili wiec zadziałać razem. Kruk za pieniądze uzyskane ze sprzedaży własnych udziałów kupił 5% akcji Vistuli-Wólczanki, natomiast Mazgaj nabył 6% udziałów firmy. Okazało się to wystarczającym pakietem, by przy wsparciu PZU usunąć z rady nadzorczej sojuszników Bauera, a w konsekwencji odwołać samego prezesa.

Rozmawiał Marek Łuszczyna

Źródło: magazyn ESSENCE

Autor: Essence